El trabajo a distancia puede ofrecer muchas ventajas tanto al empresario como al empleado. Mientras que los trabajadores pueden disfrutar del tiempo extra que ganan al no tener que desplazarse al trabajo, los empresarios pueden ampliar su reserva de talento y buscar más allá del alcance de su oficina.

Sin embargo, crear una cultura sólida con una plantilla descentralizada puede ser un reto, sobre todo para las empresas que antes sólo tenían oficinas.

Para ayudar a afrontar estos retos, SiliconRepublic.com pidió el consejo de un experto, Jason Morwick. Es el responsable de remote-first en Cactus Communications, una empresa de tecnología científica con sede en la India cuyo objetivo es satisfacer las necesidades de la industria de la investigación y la publicación a través de medios de comunicación, contenidos y soluciones de IA.

Morwick se unió al equipo de Cactus en julio de 2021 para ayudar a la transición de la empresa a una configuración remota, permitiendo a sus 1.200 empleados a tiempo completo, o Cactizens como se les conoce internamente, trabajar donde quieran. Estos trabajadores están actualmente repartidos por 14 países.

Según Morwick, aunque la empresa sigue teniendo algunas oficinas, éstas son utilizadas por los empleados «en función de las necesidades».

«En realidad, no pedimos a ninguno de nuestros empleados que viva cerca de nuestras oficinas», explicó.

«Incluso si un Cactizen elige utilizar una de nuestras oficinas, probablemente trabajará con miembros del equipo que están basados en diferentes ciudades, diferentes zonas horarias o incluso diferentes países. Por eso queremos que cada Cactizen tenga esta mentalidad de «remote-first» y no se vea limitado por el tiempo, la distancia o la ubicación.»

Abordar los retos culturales

Mientras que los antiguos métodos de trabajo implicaban que muchos trabajadores de oficina se limitaban a aceptar el statu quo, los dos últimos años han abierto todo un nuevo campo de opciones de trabajo remoto, flexible e híbrido.

Sin embargo, esta flexibilidad significa que no todo el mundo tendrá las mismas preferencias, por lo que construir un lugar de trabajo que funcione para todos se ha convertido en un gran reto.

«El equilibrio entre los trabajadores que trabajan en la oficina y los que lo hacen a distancia puede parecer una perspectiva intimidante o desafiante al principio, pero es algo que podemos manejar si mantenemos nuestra cultura de empresa y somos flexibles en nuestra forma de operar», dijo Morwick.

«Debemos centrarnos menos en las reuniones y trabajar de forma más asíncrona que hasta ahora. También debemos asegurarnos de que los empleados que trabajan a distancia y en las oficinas reciban el mismo trato, garantizando que la información se comparta y que las personas tengan acceso a cualquier herramienta o recurso que necesiten, independientemente de su ubicación. Depende de nosotros, como organización, hacer el esfuerzo adicional necesario para mantener a todos los empleados conectados y evitar que la gente se sienta a la deriva».

Otro reto importante en torno al trabajo a distancia y al mantenimiento de una buena cultura se centra en la salud mental de los empleados. Estudios en los últimos dos años han puesto de manifiesto el mayor riesgo de agotamiento y exceso de trabajo, mientras que Morwick afirmó que la falta de conexiones físicas es también un reto importante que hay que reconocer.

Desde el punto de vista de su propia empresa, el equipo descubrió que los pros de una cultura de «primero la distancia» superaban a los contras.

«Dicho esto, estamos planeando muchas intervenciones centradas en abordar estos contras siendo más deliberados en la forma de comunicarnos y tratando de construir comunidades fuertes en la organización donde las personas con ideas afines puedan reunirse y formar relaciones estrechas», dijo.

Muchas empresas están adoptando un modelo híbrido con la esperanza de obtener lo mejor de ambos mundos, algunos expertos han advertido que esto casi podría crear un resultado de «maestro de nada», en el que los empleados siguen necesitando estar cerca de la oficina y los empresarios siguen poniendo demasiado énfasis en la comunicación en la oficina.

Morwick añadió que existen peligros adicionales cuando se trata de construir una cultura positiva, especialmente cuando se trata de sesgo de proximidad . Y aunque estos peligros pueden mitigarse, requieren una reflexión adicional.

Un retrato de Jason Morwick de Cactus Communicaitons de pie contra una pared blanca.

Jason Morwick. Imagen: Cactus Communications

«Por ejemplo, es natural que los directivos en un entorno de oficina mantengan conversaciones casuales e improvisadas con los miembros del equipo con los que entran en contacto. Si las conversaciones giran en torno a temas relacionados con el trabajo, el responsable debe asegurarse de que toda la información relevante se documente posteriormente y se envíe a los miembros del equipo remoto, para que todos tengan la misma información», afirma.

«Para las interacciones que son más sociales, los líderes deben ser conscientes de la frecuencia con la que han interactuado con los miembros del equipo remoto y acercarse para construir relaciones o comprobar su bienestar. La creación de una cultura de inclusión requiere que los líderes hagan un esfuerzo constante para involucrar a todos los miembros del equipo.»

La confianza es clave en una cultura de «remote-first».

Para los líderes que están considerando un modelo de «remote-first», Morwick dijo que la confianza en los empleados es clave para no perder el tiempo microgestión de ellos.

«Mientras que algunas empresas insisten en supervisar y microgestionar forzosamente a los empleados remotos para asegurarse de que están trabajando, Cactus se basa en métricas de rendimiento clave y en el fomento de un fuerte compromiso entre los líderes de los equipos y los que trabajan a sus órdenes para garantizar el cumplimiento de los resultados empresariales y el mantenimiento de nuestra cultura», dijo.

«Mientras seguimos evolucionando y mejorando los métodos de medición de la productividad, seguimos evaluando el impacto potencial en nuestro valor de confianza. Según nuestra experiencia, la confianza, la transparencia y la apertura con los empleados conducen a resultados mucho mayores que la vigilancia y el control.»

Una cultura empresarial sólida es un elemento importante para retener a los empleados y, en el mercado laboral actual, es muy importante que los empresarios conserven a sus mejores talentos.

De hecho, Morwick dijo que el ritmo al que una empresa pierde empleados puede ser a menudo la mayor medida de una cultura en declive. Por ello, es importante que los líderes aprendan a leer las señales antes de que eso ocurra.

«Los líderes deben prestar atención a la forma en que los empleados interactúan como un indicador temprano de una cultura diluida. Los empleados pueden estar menos dispuestos a participar en discusiones o reuniones, las interacciones sociales pueden disminuir, puede haber menos intercambio voluntario de conocimientos entre silos o un aumento de las luchas internas por el correo electrónico frente a la resolución de problemas en colaboración, o que las interacciones se centren estrictamente en las tareas», dijo.

«Al reconocer las señales de alerta temprana, los líderes pueden intervenir y reconstruir las relaciones para preservar la cultura».

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