El trabajo a distancia parece que no va a ir a ninguna parte pronto, incluso con la reducción de las restricciones de la pandemia en muchos de los países del mundo.

Muchos empleados a distancia planea seguir trabajando desde casa y aunque los últimos años les han obligado a desarrollar nuevas habilidades para el trabajo a distancia, no siempre se puede decir lo mismo de sus directivos, que todavía tienen que recorrer un largo camino para comprender plenamente cómo gestionar equipos híbridos o remotos.

A lo largo de los 15 años que llevo trabajando con trabajadores presenciales, híbridos y remotos, he llegado a comprender lo que funciona con los equipos remotos y, sobre todo, lo que no funciona. Estos son los cuatro puntos débiles más comunes de los que veo que los directores de equipos remotos siguen siendo culpables incluso después de dos años de trabajo mayoritariamente remoto.

Tratar las reuniones como tareas secundarias

Cuando todos los miembros del equipo remoto trabajan desde casa, las llamadas generales e individuales son cruciales para mantener a todos en la misma página, comprobar el estado de ánimo general o percibir los posibles problemas que surgen en el equipo.

Pero los gestores a distancia tienen la tendencia a tratar las llamadas al equipo como una tarea secundaria, que puede posponerse en el último momento si surge otra cosa.

Convertirlas en una práctica habitual requiere cultivar la disciplina por parte de los líderes si quieren que sus trabajadores remotos se sientan como un equipo, prosperen y se sientan incluidos en todos los aspectos de la empresa.

Suelo aconsejar a los directivos que pongan las llamadas programadas en el calendario del equipo, donde todos puedan verlas. Programar regularmente las llamadas permite al equipo hacer los arreglos necesarios antes de la llamada y preparar las preguntas, si las hay, mientras que los directivos tienen menos probabilidades de saltárselas.

Subestimar el poder de la retroalimentación

En mi consulta, una de las razones que la gente nombró cuando se le preguntó por qué había cambiado de trabajo durante la pandemia fue la falta de retroalimentación y la consiguiente ambigüedad sobre si el empleado estaba progresando. Es un reto en los equipos remotos que los directivos deben mejorar rápidamente.

La falta de información sobre el rendimiento, la mejora de las competencias, el crecimiento profesional o los obstáculos diarios puede resultar desalentadora y llevar a considerar oportunidades profesionales en otros lugares.

Al igual que las llamadas periódicas y los chequeos, la retroalimentación ayuda a fortalecer las relaciones entre los equipos remotos y sus gerentes, a construir la confianza en un nivel más profundo y a resaltar las áreas de crecimiento potencial para ambas partes.

Convertir la retroalimentación en una práctica habitual señala la atención y el aprecio de los directivos por sus equipos y allana el camino para encontrar técnicas de motivación mutua para ver el éxito de los demás.

Omitir el reparto de tareas

El reparto de tareas se considera una de las tácticas de compromiso de los empleados más exitosas. Se dice que los líderes que optan por delegar tareas generan 33% más de ingresos . Sin embargo, compartir las tareas puede ser una habilidad difícil de poner en práctica para quienes dirigen equipos remotos debido a la idea preconcebida de que se necesita menos tiempo para hacerlo uno mismo que para explicarlo.

La delegación de tareas también puede consumir más tiempo y energía en los lugares de trabajo remotos debido a todos los diferentes canales de comunicación de los equipos remotos, ya sean en tiempo real o asíncronos. Por lo tanto, cuando se trate de clientes o solicitudes importantes por correo electrónico u otros medios, los responsables deben incluir a otros miembros del equipo cuya experiencia pueda ser útil.

Los beneficios del reparto de tareas son dobles: los directivos no sobrecargan sus agendas diarias y tienen tiempo para ocuparse de otros asuntos, mientras que los miembros del equipo se sienten de confianza, valorados e incluidos.

Dando por sentado que los nuevos empleados son los mejores

Las personas que empezaron un nuevo empleo a mitad de la pandemia pueden ser menos leales a su empresa debido a relaciones más débiles con los miembros del equipo . Por eso, prestarles mucha atención durante su proceso de incorporación y guiarles en el trato diario es esencial para garantizar que quieran quedarse en su empresa y desarrollar la confianza en su jefe.

Una estrategia de probada eficacia para mostrar atención a los nuevos contratados es asignarles un compañero de trabajo, alguien que les acompañe en todo momento en esos primeros meses de empleo y les ayude a conocer los entresijos de la empresa.

No sólo resuelve el problema de la falta de atención, sino que fomenta las relaciones entre los equipos y muestra a los compañeros recién incorporados que no se les deja solos.

Aunque los modelos de trabajo remoto e híbrido conllevan sus propios retos, abren a las empresas al mundo del talento mientras los profesionales tienen más opciones para mostrar sus habilidades. ¿Por qué no adoptar nuevos modelos de gestión remota para dar cabida a la creciente demanda?

Por Diana Blažaitienė

Diana Blažaitienė es experta en soluciones de contratación y alquiler de personal en Soprana Personnel International .

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