La microgestión nunca es buena. Siempre se ve como una bandera roja cuando se trata de estilos de gestión y los efectos negativos pueden ir desde ahogar la creatividad hasta hacer que los buenos empleados abandonen su trabajo.

La mayoría conocerá este tipo de gestión. Como su nombre indica, se trata de un directivo que supervisa o gestiona el trabajo de un empleado a un nivel microscópico, dándole poca o ninguna autonomía sobre cómo gestiona sus tareas o cómo lleva a cabo su jornada laboral.

Este alto nivel de control puede hacer que el empleado se sienta constantemente vigilado. Esto puede conducir a una falta de confianza y libertad, haciendo que se desvinculen de su trabajo.

Los signos de ser microgestionado incluyen que se espere que proporcione actualizaciones constantes, que acuerde las tareas de trabajo al principio de cada día, que se le pida que copie a su gerente en cada correo electrónico, que su gerente sea reacio a delegar tareas o incluso que rehaga el trabajo ya completado por otros.

Pero si la microgestión es tan mala, ¿por qué sigue ocurriendo? ¿Se dan cuenta los directivos de que lo están haciendo? Para saber más sobre la psicología que hay detrás de la microgestión, SiliconRepublic.com ha preguntado a la profesora Yseult Freeney, de la Dublin City University Business School.

Freeney hay varias razones por las que un directivo adopta este estilo de gestión, muchas de las cuales no son malintencionadas.

«Muchas personas son ascendidas a puestos de dirección de personas sin la formación adecuada. Les falta confianza y experimentan inseguridad a la hora de dirigir a otras personas, por lo que recurren a lo que conocen: los aspectos técnicos de sus funciones y buscan el control de los aspectos del trabajo con los que están más familiarizados y se sienten más cómodos», dijo.

«Algunos microgestores creen erróneamente que están mostrando su apoyo a los empleados cuando los controlan constantemente y les piden información. Llevan la política de «puertas abiertas» demasiado lejos».

Esto puede ser especialmente frecuente cuando el trabajo a distancia entra en la ecuación. De hecho, la microgestión alcanzó un nuevo nivel el año pasado gracias a herramientas de vigilancia de los empleados .

Brian Kropp, de Gartner, dijo que Computerworld que, en el primer mes de trabajo a distancia en el marco de Covid-19, «el 16% de las empresas colocaron un nuevo software de seguimiento en los ordenadores portátiles de sus empleados a distancia». En julio, esta cifra había alcanzado el 26%.

Freeney dijo que cuando los directivos se sienten «invisibles», pueden acabar intentando compensar esto de alguna manera. «Pero lo que parece un control de bienestar por parte del jefe puede ser sólo una interrupción injustificada para el empleado», dijo.

Y aunque muchas de estas situaciones pueden ser accidentales o bienintencionadas, Freeney dijo que todavía existen aquellos directivos con complejo de superioridad que creen que nadie puede hacer la tarea tan bien como ellos.

Los efectos negativos

La mala gestión es una de las razones principales empleados citan para dejar el trabajo. Pero incluso si sus empleados no se van bajo la sombra de la microgestión, ésta puede tener implicaciones más amplias y a largo plazo para la creatividad, la innovación, la productividad y el compromiso de los empleados.

«La investigación nos dice que las personas necesitan ser autodeterminadas, es decir, tomar decisiones sobre cómo hacer su trabajo, que tengan libertad para elegir y tomar iniciativas», dijo Freeney. «Al decirles a los empleados exactamente cómo tienen que hacer algo, también se obstaculizan seriamente las oportunidades de ingenio y creatividad».

La microgestión también significa que los empleados no tienen la oportunidad de probar cosas de forma independiente, lo que frena su capacidad de aprendizaje y hace que se sientan menos competentes en sus funciones. Esto puede llevar al microgestor a continuar el ciclo porque no habrá permitido a sus empleados crecer hasta un nivel en el que sientan que pueden trabajar de forma independiente.

Freeney también mencionó la falta de confianza que puede conllevar la microgestión, que puede dañar las relaciones y provocar un entorno de trabajo hostil. «La desconfianza y el cinismo resultantes de unas peores relaciones interpersonales reducen la proactividad y aumentan la aversión al riesgo, lo que en última instancia reduce la innovación», afirmó.

¿Qué pueden hacer los directivos?

Como dijo Freeney, la mayoría de los microgestores no se lo proponen intencionadamente. Puede que ni siquiera hayan reconocido sus propias inseguridades como gestores.

«Aunque todos luchamos contra las exigencias de la carga de trabajo, una primera señal de que se está microgestionando es que no se puede estar al tanto del propio trabajo y se tiene que trabajar con frecuencia fuera del horario laboral estándar», dijo.

«Nunca estás satisfecho con el trabajo de tus empleados y tienes la compulsión de editar su trabajo y hacer las cosas mejor. O simplemente hacerlo tú mismo para empezar, seguro que lo harás mejor, ¿no?»

Unsurprisingly, she noted that one of the biggest red flags is the level of turnover you may be experiencing on your team, in which case she said it might be time for some “honest exit interviews”.

«Mirar hacia adentro para identificar las áreas de aprendizaje y desarrollo como gerente
– PROF YSEULT FREENEY

Una vez que un directivo ha detectado algunas de estas señales y quiere cambiar su comportamiento para mejor, Freeney dijo que es importante encontrar un equilibrio entre ser autoritario y tener esa política de puertas abiertas.

«Es muy importante que los empleados sepan que pueden acudir a ti con un problema, así que asegúrate de que hay espacio para ello. No seas siempre el que inicie la conversación. Lo importante es que los directivos dejen claro que están ahí para ayudar, no para hacerse cargo, y que deben empezar por escuchar», dice Freeney.

«El modo en que aprendemos a hacerlo es modelando a otros que son eficaces en sus funciones de gestión de personas. Por lo tanto, identifique a alguien que sea admirado como gestor y observe su comportamiento. Busque algún tipo de tutoría, aunque sea informal, de ese directivo y esté abierto a aprender de su enfoque».

Por último, los directivos deben practicar constantemente el autoconocimiento y la reflexión para asegurarse de que su estilo de gestión es saludable y eficaz. Ser gestor de personas requiere un conjunto diferente de habilidades y es importante considerarlo por separado del resto de las tareas cotidianas.

«No te apresures a ir de una tarea a otra, de una reunión a otra, sino que tómate el tiempo necesario para hacer una pausa y considerar cómo han reaccionado los demás a tus peticiones o indicaciones. Entonces, mira también hacia dentro para identificar las áreas de aprendizaje y desarrollo como directivo.»

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